در چهارمین سری گفت‌وگوهای «روایت سفر رشد» به صحبت با فرزانه اشعری، مدیر عامل شرکت سامشهد نخلستان پرداختیم. شرکت سامشهد نخلستان، یکی از تولیدکنندگان فرآورده‌های خرمایی جنوب ایران است.
ما در «روایت سفر رشد» کمپ جنوب، راوی مسیر رشد آدم‌های نوآوری هستیم که با تلاش و بینش خود موفقیت واقعی ساخته‌اند.
پیشنهاد می‌شود مطلب «روایت سفر رشد حمید محمودی، هم‌بنیان‌گذار و مدیرعامل مجموعه فرش محمودی» را نیز مطالعه کنید.
شرکت سامشهد نخلستان، تولیدکننده فرآورده‌های خرمایی
شرکت سامشهد نخلستان در سال ۹۲ به‌عنوان بیزینسی خانوادگی، توسط جمعی از فرزندان تحصیل‌کرده خانواده اشعری، تاسیس و به ثبت رسید. به‌دلیل چالش‌های گسترده تولید، خانواده اشعری امکان ادامه مسیر را نداشته و سال ۹۶ مدیریت شرکت از خواهران به فرزانه اشعری واگذار شد.
فرزانه اشعری، مدیرعامل شرکت سامشهد نخلستان
فرزانه اشعری، کارشناسی حسابداری و ارشد مدیریت بازرگانی خوانده و نزدیک به ۲۰ سال کارمند ادامه پست بود. او به‌دلیل علاقه به تولید و باور به کار تیمی، تصمیم گرفت خود را بازخرید و بعد از دوسال بازنشسته کند.
او در حال حاضر علاوه‌بر مدیریت شرکت سامشهد نخلستان، عضو انجمن خرمای استان بوشهر و کنسرسیوم صادراتی خرما نیز هست.
سال ۹۷ مجددا فعالیت‌های سامشهد نخلستان، با ایده‌ای تازه، دمنوش هسته خرما، از سرگرفته شد. به‌دلیل نوآوری این محصول، تا خردادماه ۹۸ موفق به کسب مجوز تولید دمنوش نشده و فرآورده‌های دیگری از خرما را نیز به سبد محصولات اضافه کردند.
در نمایشگاه آبان ۹۸ برند سامشهد نخلستان به‌دلیل نوآوری در فرآورده‌های خرما، به‌شدت موردتوجه قرار گرفت اما با اعتراضات آبان ۹۸ همه‌چیز متوقف شد.
سوال: قطعاً مسیری که طی کردید، مسیر متفاوتی بوده؛ فکر می‌کنید انگیزه‌تان چه بوده؟
زمانی که قصد آغاز فرآیند تولید را داشتیم، یکی از دوستان توصیه کرد که «تولید معمولاً مسیری با متقاضی پایین است و بهتر است به جای آن، وارد حوزه بسته‌بندی خرما شوید.» ایشان پیشنهاد دادند که با خرید خرما و ایجاد بسته‌بندی‌های متفاوت، فروش و صادرات را دنبال کنیم.
پاسخ من این بود که اکنون فعالان حوزه بسته‌بندی خرما متعدد هستند. خوشبختانه در سال‌های اخیر، بسته‌بندی خرما از کارتون‌های سنتی خارج شده و وارد ظروف مدرن (مانند IML) شده است و در زمان آغاز به کار ما نیز، شرکت‌های معدودی با بسته‌بندی‌های بسیار تمیز وارد بازار شده بودند.
- در حقیقت، انگیزه اصلی من، خلق ارزش از محصول بومی خرما بود. پس از خروج از کار قبلی، دو حوزه گردشگری دریایی یا حوزه خرما مدنظر من بود.
در نهایت، با توجه به دشواری و سرمایه کلان مورد نیاز برای فعالیت‌های تفریحی دریایی، و علاقه عمیقم به تولید، مسیر ساخت یک طعم جدید از این محصول بومی را انتخاب کردم.
- نفس تولید محصولی که بدون مواد نگهدارنده و شکر اضافه، هم قوت‌بخش باشد و هم سلامت‌محور، خود به من انگیزه مضاعف می‌داد.
آن دوست صراحتاً گفت که «برای ورود به تولید باید عاشق باشید.» شاید در آن زمان معنای دقیق این عشق را درک نمی‌کردم، چراکه در این مسیر بارها زمین می‌خوری و شکست‌های سنگینی را تجربه می‌کنی؛ اما باید به‌گونه‌ای برخیزید که گویا هیچ اتفاقی رخ نداده است. باید گرد و غبار شکست را تکان داد و با همان انرژی اولیه، مسیر را ادامه داد.
- من به‌واقع عاشق تولید بودم. این عشق از آنجا نشأت می‌گرفت که ماهیت وجودی یک زن، با خلاقیت عجین است؛ همانند مادری که می‌تواند با کمترین امکانات، غذایی لذیذ خلق کند. این خلاقیت، نیروی محرک ما برای ادامه کار بود.
- علاوه بر این، همواره تمایل داشتم بستری را فراهم کنم تا بانوان سرپرست خانوار یا بانوانی که شرافتمندانه همپای همسرانشان کار می‌کنند، مشغول به کار شوند.
تولید، یک سفره پربرکت است و من از اینکه افراد پای این سفره بنشینند و همگی از آن بهره‌مند شویم، لذت می‌بردم.
این‌ها تماماً انگیزه‌های من برای ورود به حوزه تولید بودند.
سوال: داستان سامشهد نخلستان چی بود؟ چطور این نوآوری شکل گرفت؟
بعد از بازنشستگی، من سرمایه بازخریدی خود را تماماً وارد حوزه تولید کردم. کارگاه را تجهیز و الزامات سازمان غذا و دارو را فراهم کردیم؛ از جمله استخدام مسئول فنی و ورود به فرآیند اخذ مجوز برای دمنوش‌های هسته خرما.
چرا دمنوش هسته خرما؟ در آن مقطع زمانی، پودر هسته خرما هنوز به شکل کنونی در بازار معرفی نشده بود، اما ما شاهد خرید و مصرف آن توسط مردم بودیم. نکته حائز اهمیت، تأیید مصرف‌کنندگان دیابتی بود که به‌صورت دمنوش آن را استفاده می‌کردند و همگی بر تأثیر مثبت آن بر کنترل قند خون تأکید داشتند.
با این حال، چالش اصلی پودر هسته خرما این بود که به‌تنهایی فاقد طعم و مزه بود و به‌صورت خام قابل مصرف نبود. از این رو، ما با هدف رفع این محدودیت، با استفاده از یک سری ادویه‌جات خاص، آن را طعم‌دار کرده و با ترکیب شیره خرما، به شکل حبه‌های قابل حل در آب جوش درآوردیم.
این ایده محوری، زمینه ورود ما به پارک علم و فناوری را فراهم ساخت. خوشبختانه، همکاری بسیار خوبی از سوی پارک صورت گرفت و ما مورد پذیرش واقع شده و فضای کار برایمان فراهم شد.
اما از مهرماه ۱۳۹۷ تا خردادماه ۱۳۹۸، با چالشی جدی مواجه شدیم: سازمان غذا و دارو از صدور مجوز امتناع می‌کرد؛ با این استدلال که «این محصول نو و جدید بوده و مصرف غذایی ندارد.» مکاتبات متعددی با تهران صورت گرفت.
در این مدت، ما مجبور به تحمل هزینه‌های اجاره مکان و حقوق نیروی کار بودیم، بدون آنکه بتوانیم محصول نهایی را به دلیل فقدان سیب سلامت، تولید کنیم.
با مشورت تیم، تصمیم گرفتیم تا محصولات فرآوری‌شده دیگری از خرما که پیش‌تر مجوزهای مشابه آن برای شرکت‌های دیگر صادر شده بود، به سبد کالایی خود اضافه کنیم تا پس از تثبیت جایگاه، برای دمنوش مجوز بگیریم.
این محصولات جدید، که هم بومی بودند و هم پتانسیل نوآوری داشتند، با تلاش و خلاقیت تیم، در طعم و مزه متفاوت شدند.
در نهایت، هفت محصول وارد سبد ما شدند که در قالب بسته‌های هدیه عرضه می‌شدند. یکی از این محصولات، «خرمابار»، که برای ورزشکاران و رژیم‌های غذایی طراحی شده بود، با ترکیب آردهای مختلف نظیر آرد نخودچی، تخم کدو و آفتابگردان، به نوعی پروتئین‌بار تبدیل شد و بدون استفاده از روغن، کیفیت مطلوبی داشت.
مسیر تولید ما با چالش‌های بزرگی روبه‌رو بود، زیرا تقریباً کسی در این حوزه با ترکیبات و کیفیت مدنظر ما کار نکرده بود.
اگرچه محصولاتی نظیر رنگینک و حلواهای سنتی در بازار موجود بودند، اما ترکیب خاص ما هنوز به عرصه نیامده بود. برای مثال بزرگترین چالش ما، فرآیند هسته‌گیری خرما و هم زدن آردها بود.
برای حل مشکل هم‌زدن، به شهرهای مختلف از جمله اصفهان سفر می‌کردیم. پشت در کارگاه‌ها می‌ایستادیم، گاه با خواهش و گاه با کمک افراد، به دنبال راه‌حل بودیم، اما هیچ‌کس نمی‌توانست دستگاه مورد نیاز ما را به درستی معرفی کند.
تا اینکه یک روز، در حال قدم زدن در خیابان مسجد سید اصفهان، از پشت ویترین یک گزفروشی متوجه شدیم که مواد گز را با دستگاهی به نام «داغ‌زن» زیر شعله هم می‌زنند. در همان لحظه دریافتیم که این دستگاه، به دلیل سنگینی مواد گز (مشابه مواد خرمای ما)، قابلیت هم زدن آردها را دارد. این یک نمونه از الهام گرفتن از دستگاه‌های دیگر برای حل مشکلات فنی خودمان بود.
البته چالش هسته‌گیری هنوز باقی است. دستگاه هسته‌گیری که از یکی از همکاران خریدیم، متأسفانه بافت خرما را بسیار سفت می‌کرد و ما به هیچ وجه مایل به استفاده از «خمیر خرما» نبودیم، زیرا خمیر خرما از خرمای ضایعاتی تهیه می‌شود و این با وسواس و دقت ما در کار، در تضاد بود.
با وجود تمام این سختی‌ها، بالاخره توانستیم اولین حضور رسمی خود را در آبان ۱۳۹۸ و در نمایشگاه تخصصی خرمای بوشهر تجربه کنیم.
آن نمایشگاه چهار روزه، که با حضور گسترده تولیدکنندگان از سراسر کشور برگزار شد، برای ما نقطه‌عطفی بود. دقیقاً در روز چهارم و جمعه نمایشگاه، اخباری مبنی بر افزایش قیمت بنزین شنیده شد و همان‌طور که مستحضرید، فردای آن روز اتفاقات دیگری در کشور رقم خورد.
پس از پایان نمایشگاه (که مصادف با جمعه اعلام افزایش قیمت بنزین بود)، ما در آستانه عقد قراردادهای نمایندگی در سراسر کشور بودیم. قرار بود شنبه در دفتر کار، مراحل نهایی را انجام دهیم، اما با شرایط غیرقابل پیش‌بینی مواجه شدیم. صبح روز شنبه، خیابان‌ها مسدود، یگان ویژه مستقر و مردم بسیار عصبانی بودند.
ما مجبور به بازگشت شدیم و تمام ارتباطات با متقاضیان نمایندگی در شهرها و استان‌ها عملاً به صفر رسید. تماس‌های ما با عدم قطعیت پاسخ داده می‌شد؛ همه نگران آینده‌ای بودند که با افزایش ناگهانی قیمت بنزین و التهابات پس از آبان ۹۸، شکل گرفته بود.
فضای کشور به‌شدت متشنج شد و ما به نقطه‌ای رسیدیم که تنها می‌توانستیم در کارگاه، به‌صورت خانوادگی دور هم جمع شویم، بدون آنکه هیچ سفارشی حتی در شهر خودمان داشته باشیم.
مردم در شوک عمیق بودند. ازآنجایی‌که فروش آفلاین ما متوقف شده بود، تصمیم گرفتیم تبلیغات آنلاین را آغاز کنیم و محصولاتمان را از طریق صفحه اینستاگرام به فروش برسانیم، اما در پی حوادث، اینترنت به‌طور کامل قطع شد.
پس از بازگشت تدریجی اینترنت (حدود یک تا دو هفته بعد)، فضای آنلاین آن‌چنان متشنج و احساسی بود که ما حتی قادر به انتشار یک «سلام صبح بخیر» ساده نیز نبودیم.
هرگونه تلاش برای تبلیغ محصول، با انتقادات تند مواجه می‌شد، مبنی بر اینکه «در شرایطی که جوانان در خیابان هستند، شما به فکر فروشید؟» در نهایت، تصمیم گرفتیم تبلیغات اینستاگرام را کامل متوقف کنیم تا شرایط آرام‌تر شود.
به بیان دیگر، محصول ما عملاً در همان زمانی که در نمایشگاه «لانچ» شد، «دفن» هم شد.
در این دوره، سفارش‌ها به حدی کاهش یافت که من ناچار بودیم هزینه‌های اجاره و بیمه پرسنل را از حقوق بازنشستگی‌ام تأمین کنم و امکان پرداخت حقوق مکفی وجود نداشت؛ چرا که فروش به صفر رسیده بود.
این شرایط نامطلوب، با فواصل کوتاهی، با شهادت سردار سلیمانی و سپس سقوط هواپیمای اوکراینی دنبال شد. فضای متشنج آنلاین، تیم را به مرز بی‌انگیزگی رساند.
در آن زمان، مبلغی که من در این کسب‌وکار سرمایه‌گذاری کرده بودم، معادل خرید یک آپارتمان سه‌خوابه ۱۸۰ متری در بوشهر بود. در مقابل، به‌کارگاه که نگاه می‌کردم، تمام دارایی‌های فیزیکی ما در کارگاه شامل یک دستگاه داغ‌زن، یک دستگاه پیل و پگ، یک میز استیل، و انبوهی از لیبل‌ها و مجوزهای پرهزینه بود که در مجموع، ارزشی کمتر از سی تا چهل میلیون تومان داشت.
با نزدیک شدن به دی و بهمن، با دلگرمی دادن به تیم، سعی کردیم با شرکت در یک نمایشگاه در عسلویه، به سمت شرکت‌های منطقه سرازیر شویم. پول اجاره غرفه پرداخت شد، اما ناگهان اعلام کردند که کرونا آمده است. این شد که با شیوع کرونا، ما مجبور به تعطیلی شرکت شدیم.
سال ۹۸ سالی پر از چالش‌های وحشتناک بود. به‌دلیل تعطیلی و ماهیت مواد اولیه غذایی، بخش زیادی از موجودی ما از بین رفت: خرماها، مغزیجات (بادام، فندق، گردو، تخم کدو، آفتابگردان) که همگی درجه یک بودند، تازگی خود را از دست دادند و فاسد شدند. ما اهل فروش محصولات در بازار آزاد هم نبودیم و واسطه‌ها نیز به دنبال خرید آن‌ها با پایین‌ترین قیمت بودند.
این وضعیت تا مهر و آبان ۱۳۹۹ ادامه یافت تا توانستیم مجدداً کار را استارت بزنیم.
سوال: مقیاس شرکتتان در این بازه چقدر بوده؟ چند تا کارمند داشتید؟
ما پیش از وقوع بحران، حدود دوازده نفر نیروی انسانی داشتیم که هر کدام عهده‌دار بخشی از فرآیندها بودند. اما پس از آن جریانات، تقریباً تمامی این افراد مجموعه را ترک کردند.
در نهایت، زمانی که تصمیم گرفتیم کار را مجدداً در آبان‌ماه ۱۳۹۹ استارت بزنیم، تیم ما به دو نفر تقلیل یافت. به‌بیان دیگر، به غیر از خودم، ما مسیر را با دو نفر از همان افرادی که پیش از بحران در مجموعه حضور داشتند، از نو شروع کردیم.
سوال: چطور از آن به‌نوعی شکست، بلند شدید؟
در آبان‌ماه ۱۳۹۹، که مجدداً کار را با تیمی کوچک آغاز کردیم، هنوز شرایط شیوع کرونا حاکم بود. ما ناگزیر بودیم به‌طور پیوسته بر رعایت کامل بهداشت در محیط کارگاه تأکید کنیم؛ چراکه مشتریان نسبت به خرید محصولات غیربسته‌بندی اعتماد کمتری داشتند.
برای غلبه بر این چالش، استراتژی ما بر همکاری با شرکت‌های عسلویه متمرکز شد. شخصاً وقت می‌گرفتیم و محصولاتمان را معرفی می‌کردیم؛ این فرآیند با پذیرش و عدم پذیرش‌هایی همراه بود. خوشبختانه، به‌تدریج بازار رونق گرفت و ما توانستیم در آن منطقه جایگاه خوبی پیدا کنیم.
دلیل موفقیت ما در این بازار، دو عامل بود:
۱. کیفیت محصول
۲. بسته‌بندی لوکس و خاص که مورد پسند مدیران برای پذیرایی از میهمانان و استفاده در مناسبت‌ها قرار می‌گرفت.
این امر سبب شد تا بتوانیم سفارش‌های خوبی از این حوزه دریافت کنیم که به رونق چشمگیر کسب‌وکار کمک کرد.
خوشبختانه در مقطع بحران، ما هیچ وام بانکی نداشتیم و تمام سرمایه از آورده شخصی تأمین شده بود، که مزیت بزرگی در آن شرایط محسوب می‌شد.
پس از تثبیت در بازار سازمانی، فصل بعدی کار ما آغاز شد: گذار از کارگاه به کارخانه در شهرک صنعتی. ما از طریق معرفی پارک علم و فناوری، وامی دریافت کردیم و با آن، دستگاه شکلات و خط تولید خرمابار و شکلات را خریداری نمودیم.
این دوران جدید، جهشی مهم را رقم زد. ما در بازار سازمانی موفق عمل کردیم، که یک مزیت کلیدی برای ما بود؛ زیرا برخلاف بازار پخش (که چک‌های چهار ماهه با قیمت پایین پرداخت می‌کرد)، بازار سازمانی با قیمت مصرف‌کننده از ما خرید می‌کرد و تسویه حساب‌های آنان بسیار سریع (حداکثر یک‌ماهه) انجام می‌شد. این شرایط برای ما بسیار ایده‌آل بود.
بسیاری از مسئولین روابط عمومی، مسئولین خرید پالایشگاه‌ها و پتروشیمی‌ها، حمایت‌گر ما بودند و با خرید محصولات، هم رضایت از محصول ما را داشتند و هم ما از همکاری با آن‌ها بسیار راضی بودیم.
سوال: به خط شکلات اشاره کردید؛ یکم بیشتر از آن می‌گویید؟
ما پس از برنامه‌ریزی برای توسعه، خط تولید شکلات را خریداری کرده و سوله‌ای را از پارک علم و فناوری در شهرک صنعتی گرفتیم. اما بلافاصله درگیر پروسه جدید مجوزها شدیم؛ سازمان غذا و دارو شرط صدور مجوز سوله را، نصب کامل خط تولید شکلات تعیین کرده بود.
متأسفانه، سازنده دستگاه خط شکلات با وجود پرداخت کامل، آن را حدود چهار ماه دیرتر به دست ما رساند. این تأخیر، باعث شد که زمان طلایی و فرصت حضور برنامه‌ریزی‌شده در نمایشگاه دبی را کاملاً از دست بدهیم.
این برنامه‌ریزی حیاتی بود، زیرا ما استراتژی تولید محصولاتمان را به سمت محصولات روکش شکلات سوق داده بودیم.
پیش از این، محصولاتی تولید می‌کردیم که عمدتاً قابلیت فروش سریع در بازار سوغات و هدایا را داشتند؛ اما محصولی مانند روکش شکلات تک‌دانه، قابلیت صادرات بالایی داشت.
سوال: در حال حاضر مهم‌ترین محصولات شرکت کدام است؟
ما در حال حاضر سه محصول کلیدی تولید می‌کنیم:
- خرمای شکلاتی با مغز بادام: در سه طعم تلخ، شیری و قهوه.
- ترافل با مغز فندق: در سه طعم تلخ، شیری و قهوه.
- خرمابار: یک نوع انرژی‌بار کنجدی که بازخورد بسیار مثبتی دریافت کرده است.
ایده اولیه ما بر این مبنا شکل گرفت که کودکان به جای کیک و بیسکویت‌های پرشکر و حاوی مواد نگهدارنده، در مدرسه از این محصولات استفاده کنند.
نکته مهم آن است که ما از مخلوط خرما و مقداری شیر خشک استفاده می‌کنیم؛ به‌گونه‌ای که مصرف‌کننده احساس می‌کند خرما را همراه شیر می‌خورد.
این محصول روکش شکلاتی به حدی مؤثر بود که بسیاری از کارمندان تهرانی گزارش می‌دادند که پس از مصرف آن در ساعت ۹ صبح، تا ساعت ۴ بعدازظهر احساس سیری کامل داشته‌اند و تمایلی به مصرف هله‌هوله نداشته‌اند.
ما برای هرکدام از این محصولات، فرآیند گسترده‌ای از سمپلینگ و پروموشن را اجرا کردیم. به‌عنوان مثال، محصول خرمابار تقریباً یک سال‌ونیم صرفاً در مرحله تست و بازخوردگیری بود؛ جایی که بازخوردهایی نظیر «سایز بزرگ است» یا «وزن باید کمتر شود» دریافت می‌کردیم. پس از طی این مراحل دقیق، این سه محصول استراتژیک صادراتی را به سبد محصولات خود اضافه کردیم.
سوال: در حال حاضر چه تعداد محصول دارید؟
در حال حاضر، مجموعه ما دارای ۲۴ قلم محصول در سبد تولید است. از این تعداد، سه دسته از محصولات به‌صورت تخصصی، قابلیت صادرات دارند.
سوال: کدام محصول پرطرفدار است؟
ببینید، پرطرفدارترین محصولات ما که بازخوردهای تقریباً یکسانی را دریافت کرده‌اند و مورد استقبال ویژه‌ای قرار گرفته‌اند:
- خرمای شکلاتی با مغز بادام: این محصول، که بر پایه خود خرما و با مغز بادام و روکش‌های شکلات در سه طعم تلخ، شیری و قهوه تولید می‌شود.
- خرمابار: این محصول انرژی‌بار کنجدی نیز محبوبیت بالایی دارد و به‌ویژه روکش شکلات تلخ آن، طرفداران زیادی داشته و مورد پسند عموم واقع شده است.
این دو محصول، به دلیل ترکیب کیفیت، طعم و ارزش غذایی، بیشترین رضایت را از سوی مصرف‌کنندگان به همراه داشته‌اند.
سوال: چطور شرکت سامشهد نخلستان بعد از آن همه مانع توسعه پیدا کرد و به درآمدزایی مستمر رسید؟
خب در دوره‌ای که فروش‌های سازمانی رونق داشت، ما به‌طور هم‌زمان در تمامی نمایشگاه‌های داخلی کشور حضور فعال داشتیم. از نمایشگاه «آی‌فود مشهد» گرفته تا نمایشگاه تخصصی خرمای بندرعباس و نمایشگاه‌های متعدد «آیپود» شیراز؛ ما در رویدادهای محوری کشور شرکت کردیم.
علاوه بر این، حضور بین‌المللی خود را نیز آغاز کردیم: در نمایشگاه «خشکبار حلال دبی»، نمایشگاه «سریال اندونزی» و نمایشگاه هند (بمبئی) شرکت نمودیم.
بازخوردهایی که در این رویدادهای بین‌المللی از محصول دریافت می‌کردیم، بسیار مثبت بود؛ مشتریان از طعم لذیذ، کیفیت مطلوب و بسته‌بندی شیک محصولات ما تعریف می‌کردند.
سوال: به‌غیر از چالش‌هایی که در ابتدای مسیر درگیر آن بودید و اشاره کردید، در حال حاضر چه چالش‌هایی را پیش‌روی سامشهد نخلستان می‌بینید؟
همچنان چالش‌های جدی وجود دارند؛ خب چالش‌ها هیجوقت تمامی ندارند.
برای مثال در هند و اندونزی، مشتریان خواستار تحویل محصول در اسکله کشور مقصد بودند. این فرآیند مستلزم یک بازه زمانی طولانی (حدود سه تا چهار ماه) برای بازگشت سرمایه بود که ما در آن مقطع توان مالی تحمل چنین دوره‌های طولانی وصول مطالبات را نداشتیم.
در این میان، متأسفانه ضربه‌های مالی سنگینی از سوی برخی چاپخانه‌های داخلی متحمل شدیم. یکی از چاپخانه‌ها، پس از دریافت مبلغی نزدیک به ۳۰۰ میلیون تومان، از تحویل «سلفون‌های» محصول امتناع کرد و متأسفانه پیگیری قضایی ما تاکنون به نتیجه‌ای نرسیده است.
چالش اخلاقی بزرگ‌تر، از سوی شرکتی دیگر بود که سلفون بوی‌دار تحویل داد. این سلفون پس از ورود به محصول، باعث می‌شد که هنگام باز شدن، محصول بوی نفت بدهد. ما مجبور شدیم در پی این بی‌اخلاقی تمام عیار، حدود ۲ میلیارد تومان از محصول مرغوب خود (حاوی بادام، فندق و مغزیجات درجه‌یک) را معدوم کنیم. در این مسیر، ضربه‌های مالی بسیار بدی از این جهت به ما وارد شد.
آخرین حضورهای ما در نمایشگاه‌های بین‌المللی، «اکسپو» و «آگروفود» (در اردیبهشت‌ماه) بود. به‌ویژه در اکسپو، به دلیل تمایز و نوآوری محصول، مشتریان خارجی فراوانی جذب کردیم. متأسفانه، پس از وقوع جنگ، مشتریان خارجی که برنامه‌ریزی گسترده‌ای برای صادرات روی آن‌ها داشتیم، بسیار کمرنگ شدند.
در حال حاضر، نگرانی اصلی مشتریان ما، مسئله «امنیت» در حمل‌ونقل و تحویل است. آن‌ها که معمولاً خرید خود را به‌صورت تحویل در کارخانه (EXW) انجام می‌دهند، نگران این هستند که آیا با وجود شرایط لغو پروازها، مشکلات کشتی‌رانی و وضعیت نامشخص، محصولشان به‌صورت ایمن و مطمئن به کشورشان خواهد رسید یا خیر. این بلاتکلیفی همچنان پابرجا است.
سوال: در این مسیر رشد، جای چه چیزی را خیلی خالی می‌دیدید؟ چیزی که اگر بود، مسیر برای شما کمی هموارتر می‌شد؟
ببینید از نظر من:
- اگر ثبات اقتصادی لازم وجود داشت و فضای کشور تا این حد تحت تأثیر مسائل سیاسی نبود، ما به‌راحتی می‌توانستیم فعالیت‌های خود را توسعه دهیم.
- مسئله دیگر حمایت دولت از تولیدکننده است که مسئله‌ای کلیدی است؛ اگرچه هر سال نام‌گذاری‌هایی در جهت «سرمایه‌گذاری برای تولید و حمایت از آن» صورت می‌گیرد، اما حضور عملی دولت در کنار تولیدکننده می‌تواند بسیاری از موانع را برطرف کند.
ما در حوزه‌هایی مانند جابجایی پول، ارسال محصول و مسئله سوخت شدن سرمایه در کشور غریب، با مشکلات جدی مواجه هستیم.
- در خارج از کشور، متأسفانه هیچ حمایتی وجود ندارد؛ برای مثال، اگر در کشوری مانند ازبکستان (که زمانی پیشنهاد توسعه تولید به آنجا داده شد) یک شهروند محلی پول شما را تضییع کند، شما عملاً مانند یک «یتیم» هستید و باید خودتان مسیر را پیش ببرید، زیرا سفارت ایران نه برای تاجر و نه برای تولیدکننده، توان لازم برای پیگیری مؤثر را ندارد.
- ما همواره آرزو می‌کنیم که کاش امکاناتی نظیر آنچه در کشوری مانند عمان وجود دارد، در اختیار تولیدکنندگان قرار می‌گرفت؛ از جمله واگذاری رایگان زمین و اعطای وام‌های کم‌بهره، استراحت‌دار برای ۹۰ درصد تجهیزات مورد نیاز. این زیرساخت حمایتی در کشور ما جایگزینی ندارد.
اگرچه باید انصاف داد که دولت در مقاطعی همراهی‌هایی داشته و وام‌هایی نیز تخصیص یافته است، اما بررسی‌ها نشان می‌دهد که حجم قابل توجهی از این وام‌ها به جای استفاده در توسعه زیرساخت تولید، صرف اموری چون خرید باغ، زمین یا خودرو شده و عملاً وارد چرخه تولید نشده است.
بسیاری به من ایراد می‌گرفتند که «چرا تمام سرمایه‌ات را در تولید گذاشتی؟» و می‌گفتند که «اگر یک بولدوزر می‌خریدی، سرمایه‌ات سه برابر شده بود.» با این وجود، من هر میزان وامی که گرفته‌ام، به همان اندازه سرمایه شخصی به آن افزوده و کار را توسعه داده‌ام.
جای خالی ثبات به‌شدت احساس می‌شود.
در دورانی که مذاکرات [هسته‌ای] در جریان بود، استقبال از بازارهای ایران بی‌نظیر بود. ما در نمایشگاه اکسپو (که برای دومین سال متوالی در آن حضور داشتیم)، شاهد هجوم مشتریان خارجی بودیم؛ به‌طوری که تمامی هتل‌های تهران مملو از سرمایه‌گذار و تاجر خارجی بود و آن‌ها نیم ساعت زودتر از ما در نمایشگاه حضور می‌یافتند. این نشان‌دهنده پتانسیل بی‌نظیر بازار ایران است.
اما امنیت روانی و ثبات اقتصادی، برای کسب‌وکار بسیار حیاتی است. این که با خیال راحت بتوان بیزینس را انجام داد و نگران این نبود که با خوابیدن و بیدار شدن، اخبار حمله یا تشنج سیاسی همه چیز را به باد می‌دهد. این همان خلأ بزرگی است که مانع جهش صادرات ما می‌شود.
سوال: از اندوخته خود در این مسیر، حرف یا نکته‌ای الهام‌بخش برای کمک به افرادی مشابه خودتان، در ذهن دارید؟
من فکر می‌کنم این یک اصل اساسی است که تقریباً همه بر آن تأکید دارند: «برای موفقیت باید بمانید و استمرار در کار داشته باشید.»
البته این استمرار باید با انتخاب درست مسیر همراه باشد؛ به این معنا که با دیدی باز، باید انتهای مسیری که در آن قدم گذاشته‌اید را ببینید، برای بدترین سناریوها برنامه‌ریزی کنید و بدانید که اگر اتفاقی ناگوار رخ داد، چطور باید عمل کنید. پس، با در نظر گرفتن همه این‌ها، باید قدم بردارید و استمرار را حفظ کنید.
ما در طول این مسیر، با چالش‌های غیرقابل تصوری مواجه بودیم؛ در مقطعی حتی برای تهیه آرد گندم هم با مشکل روبه‌رو شدیم. اما به‌هیچ‌عنوان اجازه ندادیم کار متوقف شود و هرطور بود ادامه دادیم.
این نشان می‌دهد که ما به هر طریق ممکن می‌خواستیم تولید را حفظ کنیم و رضایت مشتری را نگه داریم. ما حاضر نبودیم به بهانه‌هایی مانند «نبود فلان ماده اولیه» یا «قطع شدن روغن»، مشتری را منتظر بگذاریم.
به‌طور خلاصه، در یک جمله می‌توانم این تجربه را بیان کنم: «ابتدا مطمئن شوید که مسیری که در آن قدم برمی‌دارید، مسیری صحیح و درست است و سپس با حفظ استمرار، قطعاً به نتیجه خواهید رسید!»
شخصاً، حتی در شرایط بسیار دشوار کنونی (که در فصل تابستان، کار ما تقریباً به حالت نیمه‌تعطیل در می‌آید)، اهمیت نیروی انسانی را درک می‌کنم. اگرچه امروز صحبت از جایگزینی ماشین‌آلات با نیروی انسانی است، اما یک تولیدکننده باید همواره هوای نیروی انسانی خود را داشته باشد.
اعتقاد من این است که برکت یک تولیدکننده، بیش از هر چیز، به دلیل همین “سفره‌دار بودن” او در کسب‌وکارش است.
سخن آخر
فرزانه اشعری، مدیرعامل شرکت سامشهد نخلستان در چهارمین سری از گفت‌وگوهای روایت سفر رشد، از مسیر پر پیچ‌وخم رشد کسب‌وکار خود روایت کرد.
این سفر، تجسم استمرار در مسیر تولید و خلق ارزش از محصولی بومی است. فرزانه اشعری علی‌رغم شکست‌های متعدد، با نوآوری در فرآوری و جهش از کارگاه به کارخانه، توانست نه‌تنها محصولاتی برای مصرف روزانه و سلامت تولید کند، بلکه در حوزه صادرات نیز به موفقیت قابل توجهی دست‌یافت.
میان ما قطعا روایت‌های بیشتری وجود دارد که می‌تواند الهام‌بخش کسانی باشد که به‌دنبال کورسوی امیدی هستند. اگر مایل بودید این روایت‌ها را با ما در میان بگذارید. ما در «روایت سفر رشد» کمپ جنوب، راوی مسیر رشد آدم‌های نوآوری هستیم که با تلاش و بینش خود موفقیت واقعی ساخته‌اند.
شما می‌توانید خلاصه‌ای از این مطلب را در اینستاگرام یا لینکدین نیز مطالعه فرمایید.
